Je vous donne la première partie du compte rendu, la deuxième plus courte demain soir si j'ai le temps, sinon lundi.
La séance d’hier soir a été très intéressante. Sans doute la meilleure à laquelle j’ai pu assister. Des participants qui connaissaient la société, qui ne s’intéressaient pas qu’aux attractions et aux avantages du club actionnaires… J’en avais rêvée, je l’ai eu hier.
P. GAS a commencé la séance, comme les précédentes apparemment, en présentant le nouveau directeur financier. Il a lourdement insisté sur le fait que lui était destiné à rester à la différence de ses prédécesseurs qui n’étaient là que pour faire une ligne dans le CV (je grossis le trait mais l’esprit est là).
Puis il a enchainé sur la présentation du T1 2011-12, en annonçant qu’il était dans la droite lignée du 4T de l’exercice précédent. Il nous alors récité son texte que je vais finir par connaître par cœur :
Sur l’exercice 2010-11, il y a eu deux périodes : 9 mois de forte croissance avec des visiteurs qui réservaient à l’avance ce qui a permis de limiter les offres « discount », puis trois mois avec une forte baisse des réservations précoces et un retour à des séjours pris au dernier moment en fonction des offres. La publicité qui s’était détachée des prix en début d’année en privilégiant l’émotion (un vrai succès selon P. GAS) s’est retrouvée inefficace à la fin de la période, les visiteurs voulant surtout connaître les prix pour pouvoir les comparer.
C’est à ce moment que le premier participant s’est manifester pour connaître cette fameuse concurrence alternative.
P.Gas a répondu que c’était une bonne question. En fait les vrais concurrents de Disneyland Paris ce sont des séjours dans des villes comme Rome, Londres, l’Espagne, etc. Les parcs d’attractions européens et le parc Asterix en particulier ne sont pas de vrais concurrents. D’ailleurs il suffit, dit-il, de regarder Orlando, pour s’apercevoir que plusieurs parcs cohabitent sans problème et au contraire provoque des séjours plus longs afin de profiter de tous ces parcs.
Question ensuite sur le « meilleur deal ». Le prix fort justifie rarement le déplacement.
Réponse : il y a deux types de clientèle : celle qui vient de loin et celle qui est proche. La clientèle proche cherche les meilleurs prix quitte à attendre le dernier moment car ils ont la possibilité de venir sur plusieurs périodes. Pour la période actuelle (janvier à mars), c’est le prix qui déclenche la venue. C’est particulièrement vrai pour les Pays Bas et la Grande Bretagne.
Mais pour d’autres pays, l’Espagne par exemple, le prix n’est pas l’élément primordial. Les Espagnols veulent résider au DLH, au New York à la limite. Et ils vont consommer Disney matin, midi et soir. Sans qu’il ait quoique ce soit contre les Anglais dixit, il constate que chez les Anglais la formule qui marche le mieux c’est le tout compris…
Les services marketing ont en stock une nouvelle politique tarifaire depuis 8 mois. Elle n’est toujours pas en place en raison de la crise qui déclenche des comportements erratiques chez les visiteurs.
Elle comprend 4 prix qui évoluent en fonction de la période et du délai entre la commande et le séjour. Il n’a pas souhaité développer mais espère la mettre en place dès que possible. Mais il a lourdement insisté sur le fait que tant que l’issue de la crise était inconnue, il se refusait à la lancer.
Il a parlé à cet égard de l’Italie qui est un pays dans lequel il plaçait et place toujours de grands espoirs mais qui a été très touché par la crise et qui repart lentement.
On revient par la suite sur le parc et la qualité de l’expérience. Il reconnaît que l’entretien n’a pas été fait de façon suffisante par ses prédécesseurs, mais ils ont des excuses car ils avaient d’autres priorités. Mais lui s’est retrouvé dans une situation qui n’était plus tenable et il a donc été forcé d’investir dans les remises à niveau. Il a repris l’exemple des hôtels qui doivent être rénovés tous les 3 à 5 ans et qu’ils n’ont pas été sérieusement pendant près de 18 ans. En effet, à l’aube de 20 ans, il a voulu insister sur la confiance dans le produit. Il y a une immense attente des 20 ans du parc de la part du public et il ne veut en aucun cas la décevoir. Et donc sur la qualité visuelle avec la réfection du château, de nombreux endroits du parc qui ont été entièrement rénovés.
Lorsqu’un intervenant lui a dit qu’il serait économiquement plus rentable de faire de l’entretien régulier que tous les 20 ans, il a répondu qu’il en était conscient et que la phase actuelle, commencée en 2011 durerait sur plusieurs exercices. Un autre a demandé si ces investissements dans l’existant ne se faisaient pas au détriment de nouveaux projets. Réponse : non, les budgets négociés avec les banques sont séparés.
Le sujet du délai pour obtenir les accords est arrivé à ce moment. Cela fait plus d’un an que P. GAS a entamé les discussions pour pouvoir utiliser la trésorerie de la société. Délai qui m’est apparu bien long et je lui en ai fait part même si il connaissait parfaitement ma vision des choses. Mon billet d’humeur l’a clairement irrité…
Et c’est donc assez vigoureusement qu’il a répondu à mes interrogations. Pour lui la longueur de la discussion n’est due en rien à la frilosité des banques à l’égard de sa gestion, bien au contraire mais parce qu’à chaque réunion, la CDC ne souhaitait pas donner suite, trop occupée qu’elle était à défendre bec et ongle le triple A français et à lutter contre la crise. Et ce n’est pas à la demande de la société EDL que la WDC a proposé une avance supplémentaire de trésorerie optionnelle (gratuite ! les cadeaux de la WDC sont tellement rares qu’il s’est senti obligé de le faire remarquer à la table toute entière…) mais de son propre chef ! En effet, la crise européenne a été présentée par la presse aux Etats Unis pire qu’une guerre nous a-t-il expliqué. Et donc, ils ont proposé spontanément cette avance, pour nous aider en cas de besoin dans cette période difficile… Le fait que l’accord des banques ait suivi de quelques jours cette annonce n’est que pure coïncidence, donc.
Nous sommes revenus à l’expérience visiteurs par l’argument des files d’attente saturées qui découragent beaucoup de visiteurs. P. GAS explique qu’ils ont beaucoup travaillé pour éviter ce type de désagrément. L’instauration des fast pass a été une des premières mesures, ils développent une meilleure information via des applications pour téléphone mobile et l’affichage des temps à l’entrée des lands, etc. Ils luttent, mais ils subsistent quelques points noirs comme Crush, qui ne peut pas disposer de fastpass…
Nous sommes ensuite partis vers la recherche du qualitatif plutôt que du quantitatif. En effet un actionnaire a remarqué que depuis le 12,5 millionième visiteur les suivants n’ont pour ainsi dire pas rapporté d’argent supplémentaire. Ne serait-il pas possible d’orienter le développement de l’affluence sur un prix plus élevé que sur le nombre ?
P. GAS est d’accord sur le principe mais ce n’est pas si facile. Quant il est arrivé, le resort devait gérer la demande car certaines périodes étaient tellement demandées qu’ils ne pouvaient pas fournir. Aujourd’hui avec la crise, il doit coller à la demande et surtout la créer. Enormément d’initiatives sont lancées pour faire venir les visiteurs proches et moins proches. Eurodisney ne fait pas de courses au volume. Cela fait bien dans la presse d’annoncer de nouveaux records de fréquentation mais le but de la direction c’est d’atteindre la profitabilité. Il a martelé qu’il n’était pas attaché aux volumes mais qu’il valait mieux vendre 100 séjours à 60 que 0 à 100.
Dommage que tout le monde ne l'apprécie pas de la même manière 
) La culture germanique n’est pas vraiment en phase avec le modèle immersif de Disney. Il ne délaisse pas le marché mais il préfère déplacer ses investissements publicitaires dans d’autres pays plus réceptifs comme l’Espagne ou l’Italie qui eux sont friands de ce type de concept.
